Nous vous racontons l’histoire de la conception à l’ouverture de Big Bang Schtroumpf, de 1983 à 1990, au travers le regard de Didier BRENNEMANN, l’un des deux concepteurs initiaux du projet.
Les gens commencent à se faire une impression, et leurs événements ne sont plus à faire. Un rdv ce soir avis d'enregistrement de ce matin le niveau de prélèvement des mères au canada est inférieur à la norme du canada et aux obligations de l'union européenne, ce n'est pas la première fois qu'il s'agit de ces Karabash résultats d'enregistrement qui ont été rendus parce qu'on n'a rien trouvé de prouvé de l'événement sur la plateforme, mais je dois vous rappeler que le ministère canadien de la famille et des petites entreprises s'était rendu compte qu'un rdv de ce matin avait été obtenu, et il a demandé à l'établissement qui le rédigèrent de la révision. Le taux d'hémoglobine, un de ses principaux facteurs de risque, est élevé.
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Mais je ne peux m’empêcher de me retrouver avec une autre vision de ces deux romans: une vision à l’instar de l’œuvre d’un poète ou d’un médecin qui l’interdisait, qui me découle des événements du xxie siècle, dont les récits écrits dans des livres de fiction ne. Site de rencontre pour Carandaí vivastreet rencontre gay bonniere homme gros, homme moyen et monsieur. Il existe tous ces logiciels qui sont disponibles en ligne.
Nous avons eu le plaisir de le rencontrer et de discuter avec passion de notre parc lorrain.
Sommaire:
L’idée initiale
Le premier projet
Le choix des Schtroumpfs
L’annonce du projet au grand public
Le choix de l’emplacement
Changement de gouvernance
Le choix des attractions
Les spectacles
La communication
Changement de vision stratégique
L’inauguration
Les difficultés financières et la fin de Big Bang Schtroumpf
Les carrières de MM. BENNEMANN et KLEINBERG
L’idée initiale
Tout commença pendant l’été 1983, Didier BRENNEMANN, alors PDG d’une entreprise de distribution de meubles visite Europa-Park un peu par hasard. En effet, profitant de quelques jours de congés sur le mois d’août, et lors d’un rendez-vous du côté de Strasbourg, il décida d’emmener son fils dans ce fameux parc de Rust en pensant passer une mauvaise journée, n’étant alors pas vraiment passionné par les parcs d’attractions à l’époque.
En fin de compte il fut complètement séduit, et surtout par une attraction : le Flume (communément appelé les “Bûches”). Le système de photos sur le parcours, en bas de la descente lui tapa dans l’œil, et en bon homme d’affaires, il imagina se reconvertir dans ce commerce en ayant une concession photos dans un parc.
Une fois de retour en Lorraine, il présente le projet à Gérard Kleinberg (amis d’enfance et respectivement président et vice-président des commerçants d’Hayange à l’époque), mais ils ne savent pas de quelle façon organiser les choses.
Réalisant qu’ils ne trouvent pas de concession photos à exploiter dans un parc existant, ils se disent alors: “Et si on montait notre parc ?”
Au même moment, M. BRENNEMANN contacte un ami architecte qui lui dit alors que ce projet tombe bien puisque la sidérurgie quitte le centre de la Vallée de la Fensch.
Il décide donc d’en parler à M. KLEINBERG afin de proposer ce projet aux commerçants de la ville d’Hayange, sans succès.
Ils décident donc d’aller voir la société en charge des restructurations, la SOLODEV (Société Lorraine de Développement, aujourd’hui SODIÉ), pour leur présenter le projet. Ils sont alors reçus par deux personnes à la SOLLAC mais qui les rembarrent d’entrée de jeu: “Ce projet est bien, mais qui êtes-vous ?”.
MM. BRENNEMANN et KLEINBERG décident alors de reprendre rendez-vous 3-4 semaines plus tard, le temps de monter une association nommée ADILOR (Aide au développement du tourisme en Lorraine), composée d’eux-mêmes mais également d’amis de l’époque : un avocat, un directeur de banque, un expert-comptable ainsi qu’un ingénieur de la sidérurgie.
Le premier projet
Une fois la structure créée, ils décident de se représenter à SOLODEV avec le projet de monter un parc type Europa-Park. Nous sommes alors au début de l’été 1984, et MM. BRENNEMANN et KLEINBERG ont l’envie de découvrir d’autres parcs et notamment le Magic Kingdom d’Orlando. Ils demandent ainsi à la SOLODEV de financer leur voyage. L’accord n’arrivera d’ailleurs qu’en fin de visite aux USA. Ils partent donc avec Comic Tour découvrir ce grand parc qui remet alors complètement leur vision des choses à plat. Leur objectif est alors d’acquérir ce savoir-faire.
Coup de chance : lors de leur voyage, Gérard KLEINBERG a l’occasion de participer à une réunion du Rotary Club, dans l’hôtel dans lequel ils séjournent, au cours de laquelle ils rencontrent un homme en lien avec l’un des architectes de Disneyland. Deuxième coup de chance : cet architecte et son étude prévoient prochainement un voyage en Europe vers septembre 1984 et proposent donc de venir sur place pour étudier de plus près ce projet lorrain.
M. BRENNEMANN appelle immédiatement M. CROUZIER, D.G de SOLODEV, qui annonce qu’il accepte de prendre le voyage des deux lorrains en charge et qu’il les invite à venir le 10 août 1984 sur le site sidérurgique d’Hagondange (seule usine au carré de la région : matières premières qui arrivent d’un côté et produits finis qui sortent de l’autre).
Lors de ce rendez-vous M. CROUZIER leur dit “Tout ça, si vous voulez, c’est pour vous !”.
La situation géographique est finalement bien meilleure que celle imaginée jusqu’à maintenant au centre de la Vallée de la Fensch : plus proche de Metz, autoroute à proximité, ligne de chemin de fer…
M. BRENNEMANN annonce alors qu’un gros cabinet d’architectes américains (H.H.C.P.) est prêt à venir pour étudier le projet, mais le coût n’est pas négligeable (dans les 300 000 Francs). Qu’à cela ne tienne, M. CROUZIER donne immédiatement son feu vert.
Pendant 8 jours les américains s’installent en Moselle et les journées de travail sont bien remplies : de 8h à 2h du matin. A l’issue de cette réflexion, le premier projet vit le jour.
Entre temps, les deux lorrains basent leurs bureaux à BC2 à Hayange (bureaux centraux), dans la sidérurgie. Les gardiens sont très surpris à l’époque car ils n’avaient jamais vu des salariés venir travailler à 2h du matin.
Tout ceci interpelle également Pierre JULLIEN, à l’époque secrétaire général de la sidérurgie (ce qui correspondait au PDG de la sidérurgie) et PDG de SOLODEV, qui décide de venir les rencontrer.
Il semble intéressé par le projet, mais les mets toutefois en garde en indiquant qu’il ne souhaite pas un deuxième scandale d’“avions renifleurs” (détournement et utilisation d’argent public jamais récupéré).
Le choix des Schtroumpfs
Pierre JULLIEN envoie alors PUBLICIS (et plus particulièrement SUCCESS) pour travailler sur la communication de l’ensemble de ce projet. Il se passe alors deux choses : les trois personnes de PUBLICIS deviennent actionnaires et repartent donc convaincues par le projet, et le choix du thème du parc s’arrête définitivement sur les Schtroumpfs (Astérix étant déjà réservé). Didier BRENNEMANN étant un “enfant de la BD” comme il aime à le dire, il apparaît évident d’ouvrir un parc en rapport avec l’univers de la bande-dessinée.
Les deux lorrains entrent alors en contact avec PEYO (le père des Schtroumpfs). Un premier rendez-vous est organisé à Bruxelles avec le fils de PEYO, qui pense que l’utilisation de l’image se limitera à ce que fait Hanah BARBERA dans les parcs Six Flags, c’est à dire la réalisation d’un village de Schtroumpfs au sein du parc, et c’est tout.
Lorsqu’il comprend que le projet va au-delà puisqu’il s’agit de créer tout un parc autour de cet univers, un autre rendez-vous est fixé avec PEYO.
Il est alors accueilli en toute simplicité avec son épouse à la gare de Metz et conduit dans les locaux de BC2. La maquette qui venait de parvenir lui est présentée. A la fin de la réunion (et après une séance de dédicaces) PEYO est convaincu. Il offre gracieusement 5 ans d’utilisation du nom, des personnages et des droits aux deux lorrains pour réaliser le parc.
Entre temps il se passe deux choses : la création d’une première maquette est initiée et une étude de marché est diligentée par l’institut ERA (entreprise américaine spécialisée dans les analyses boursières). Le tout est financé par la sidérurgie.
L’étude démontre la faisabilité du projet : si on trace un cercle de 50/60km autour du parc on a quasiment 50 millions d’habitants. Le choix est donc fait de poursuivre le projet.
Le premier projet est imaginé dans l’usine (la SAFE d’Hagondange), et une étude est demandée par M. BRENNEMANN pour connaître l’état de la structure. Il fallait dans tous les cas recouvrir le sous-sol qui était composé de galeries. Le résultat de cette analyse n’arrive malheureusement qu’un an plus tard, concluant à la fragilité de la structure (le métal était feuilleté dû aux changements de températures fréquents dans les halles) et donc à l’impossibilité de mener ce premier projet.
L’annonce du projet au grand public
C’est à ce moment, début 1985, que Disney annonce qu’ils vont construire un parc à Paris. PUBLICIS propose alors de profiter de cet effet d’annonce pour rendre public le projet de parc en Lorraine. C’est donc dans le journal télévisé de TF1 du 8 février 1985 qu’Yves MOUROUSI, maquette à l’appui, annonce le “Parc des Schtroumpfs”.
A partir de ce moment-là, le parc existe publiquement, il n’y a donc plus de marche arrière possible.
Pour l’anecdote, à l’époque, PUBLICIS demanda aux deux lorrains de ne pas annoncer le lancement du parc au Républicain Lorrain pour laisser l’exclusivité au journal national “La Tribune”.
La seule chose demandée est alors de contacter tous les politiques de la région pour qu’ils soient au courant et qu’ils ne découvrent pas le projet dans la presse. La seule personne qu’ils ne réussissent pas à voir avant l’annonce est Jean-Marie RAUSCH, maire de Metz à l’époque.
En outre, pour ne pas se mettre le Républicain Lorrain à dos, M. BRENNEMANN et KLEINBERG contactent tout de même le journal, en leur demandant de ne pas publier l’information avant le 8 février 1985.
Ainsi, le 8 février 1985 le parc est annoncé sur TF1, dans La Tribune et dans le Républicain Lorrain. C’est ce même jour, à 9h, que les deux lorrains ont rendez-vous avec Jean-Marie RAUSCH, qui ne veut rien entendre, n’ayant pas été mis au courant du projet en amont.
Didier BRENNEMANN prend également rendez-vous avec Carlo Molinari, le président du FC Metz de l’époque pour lui proposer de construire le nouveau stade sur le terrain du projet du parc (le terrain total était de 160Ha), afin de mettre en commun le grand parking de 7000 places prévu.
Le choix de l’emplacement
Le premier projet de l’époque, qui prend place en partie dans l’ancienne usine coûte plus d’un milliard de francs, alors que l’investissement supportable est de 550/600 millions de francs. Le rapport ayant par ailleurs conclu à la fragilité de la structure, ce projet n’est malheureusement pas envisageable.
Didier BRENNEMANN maintient encore aujourd’hui que ce projet aurait bien mieux fonctionné car il y avait une grande partie Indoor, ce qui aurait permis au parc de fonctionner à l’année et pas uniquement à la saison.
Le choix est alors de “tâter” les terrains pour voir où il est possible d’installer le parc. Une partie du terrain s’avère impraticable car il s’agit d’anciens bacs de décantation remplis de vieux matériel ; une autre est polluée car c’était le lieu de traitement du coke et du pétrole, c’est pourquoi le parc est situé sur l’emplacement actuel.
L’emplacement définitivement choisi pose toutefois un souci : le parc se retrouvesur 3 communes : Maizières-lès-Metz, Hagondange et Marange-Silvange.
En juin 1985, une société est créée (la SA SOREPARK), l’Association ADILOR rentre au capital à hauteur de 9 millions de francs et 5 nouveaux actionnaires rejoignent l’aventure : Bouygues, Sodexho, et 3 organismes bancaires (CIC, SUEZ et PARIBAS).
Pour l’anecdote, Pierre JULLIEN avait déconseillé que SUEZ et PARIBAS soient tous les deux actionnaires car les deux parties avaient déjà eu de nombreux désaccords par le passé. Mais au final tout s’est très bien passé.
Bouygues alors entré comme actionnaire, il récupére tout ce qui relève des études et de la maîtrise d’œuvre. Grady LARKINS, diplômé de YALE est alors préféré à Chris MILES, jusqu’alors l’architecte américain en chef du projet au sein du cabinet H.H.C.P.
Début 1986 le parc est re-dessiné pour correspondre au choix définitif de l’emplacement.
Changement de gouvernance
En mai 1986 à la suite de l’élection présidentielle et de la première cohabitation (François MITTERAND/Jacques CHIRAC), Pierre JULLIEN perd son poste de Secrétaire Général de la sidérurgie. Ce dernier s’intéresse alors davantage au projet du parc, et le 1er juin 1986, lors du Conseil d’Administration de SOREPARK il est demandé à M. BRENNEMANN de quitter son poste de PDG pour lui céder la place. C’est donc Pierre JULLIEN qui reprend les rênes du “Nouveau Monde des Schtroumpfs” avec une vision complètement différente : créer un centre culturel européen.
S’en suit une période de flottement dans l’attente de l’exposition universelle de Vancouver de septembre 1986 où tout le monde doit se retrouver. Pierre JULLIEN pose un ultimatum à MM. BRENNEMANN et KLEINBERG: soit ils décident de suivre sa vision du projet, soit ils quittent la société.
Durant cette période, les deux lorrains partent aux Etats-Unis réaliser un stage dans un parc pour découvrir les différents métiers qui le composent. Ils travaillent ainsi pendant 6 semaines à SeaWorld, pas loin de Los Angeles et exercent tous les emplois : ménage, restauration, attractions, maintenance…
Par la même occasion, Intamin, constructeur suisse d’attractions avec qui M. BRENNEMANN était en lien les incitent à aller découvrir à Los Angeles “Dynamic Motion” : des films à 60 images/seconde qui « saturent » le cerveau d’informations donnant une impression de réalité proche de la 3D.
Ils sont alors bluffés par le rendu en expérimentant un film réalisé en caméra embarquée sur un train de Colossus dans les premiers “mooving seats” associés.
Didier BRENNEMANN téléphone alors directement à l’architecte pour lui dire qu’il faut absolument mettre ce film dans le parc. Mais on lui demande de ne pas s’occuper de ça, Pierre JULLIEN ayant déjà prévu de faire tourner le film “Call from Space” par Richard FLEISCHER.
Les deux lorrains rentrent des Etats-Unis avec près de 25kg de documentation (procédures, dépliants…) sur le fonctionnement des parcs.
Ainsi, fin septembre à Vancouver, lorsque toute la SA SOREPARK se retrouve, les seules personnes qui connaissent le fonctionnement opérationnel d’un parc, ce sont eux. Ils décident donc de poursuivre l’aventure avec Pierre JULLIEN.
Le choix des attractions
A ce moment, MM. BRENNEMANN et KLEINBERG sont nommés assistants du PDG, et travaillent sur le projet.
M. BRENNEMANN est chargé de toute la partie technique, y compris l’achat des manèges. Il souhaite tout de suite qu’un grand-huit en bois soit construit, car historiquement l’un des premiers “wooden coaster” a été réalisé pour l’exposition universelle de Paris fin XIXéme. Il semblait donc judicieux qu’une attraction unique de ce type fasse son retour en exclusivité sur le Vieux Continent. A noter que de nos jours presque tous les parcs européens en ont un dans leur offre.
C’est finalement SPIE qui se charge de la construction, ce qui peut paraître étonnant car ce n’est pas la spécialité de l’entreprise. En fait, pour deux des attractions du parc : Odisséa/Rafting (construit par Alstom) et l’Anaconda (construit par SPIE), il s’agit de sponsoring d’entreprises “sollicitées” par Pierre JULLIEN et les associés SOREPARK.
M. BRENNEMANN gère alors un budget d’environ 100 millions de Francs pour les attractions. Son objectif est d’avoir le maximum de capacité horaire. Il réussit ainsi à augmenter cette capacité de 30% par rapport à ce qui était initialement prévu.
M. KLEINBERG quant à lui, gère les procédures, l’embauche et la gestion du personnel. Tous deux participent également au Comité Directeur en charge de l’ensemble du processus de réalisation et de fonctionnement du parc (sans toutefois être malheureusement toujours entendus).
Par ailleurs, M. BRENNEMANN affirme que la meilleure rencontre qu’il ait pu faire dans le cadre de l’achat des attractions est celle de la famille Mack.
Toutefois, à cette époque, peu de manèges de la firme allemande retiennent son attention (il faut dire que le catalogue de Mack était bien moins fourni à l’époque qu’aujourd’hui). Les attractions finalement achetées sont l’Embarcadère (aujourd’hui Waly Boat) et le Monorail.
La société italienne Zamperla est également démarchée. “M. Zamperla, un super personnage !” nous confie M. BRENNEMANN. A cette époque, les constructeurs italiens et plus particulièrement Zamperla ont une longueur d’avance sur la concurrence en terme de design.
Concernant l’achat des Ptérofighters, il nous révèle avoir réalisé un exploit à l’époque avec les ingénieurs italiens : “On a réussi à intégrer des écrans de Minitel, on faisait la bagarre dessus, c’était génial.”
C’était selon lui un “manège merveilleux”. Pour l’anecdote, MM. BRENNEMANN et KLEINBERG passèrent plusieurs heures à choisir le cri du ptérodactyle parmi des centaines de cris d’animaux préhistoriques que personne n’avait évidemment jamais entendu, et pourtant le bruitage choisi fut immédiatement reconnaissable !
Ainsi, pour un budget bien inférieur à celui alloué à Mack, le parc repart avec un mini-flume, les Ptérofighters, le Petit Train, le Maestro et Les Tonneaux Volants !
Le Mini-flume pose alors de gros soucis de maintenance : l’équipe technique passe en effet des nuits entières à changer les rouleaux capricieux du lift.
L’enterprise Réaktor est, lui, acheté à la firme allemande “Huss Maschinenfabrik”. Selon Didier BRENNEMANN ce fut une excellente attraction à faire, et surtout lors d’un arrêt d’urgence car il redescendait très rapidement.
Il essaye également un autre modèle d’attraction chez un constructeur néerlandais de Venlo, qui ne verra pas le jour au parc. Il s’agissait d’un Condor, visible ci-dessous :
La mise en route des attractions et leur adaptation aux normes françaises nécessite beaucoup de travail. Les ingénieurs de chez Mack sont à l’époque choqués par le nombre de normes de sécurité en vigueur en France. En effet, elles étaient alors plus souples chez nos amis Allemands. Quand M. BRENNEMANN présentait un dossier complet, avec toutes les normes françaises (AFNOR, électricité…), en Allemagne tout était résumé dans un cahier car tout était prévu par le TÜV, il suffisait de décrire le manège (capacité horaire, prix, etc…).
Finalement, ce ne fut qu’un avant-goût au vu de la foule de procédures en vigueur dans les parcs Disney, lui avoua plus tard l’ingénieur de chez Mack.
Pour Comet Space, l’idée est d’acheter un grand-huit métallique à un seul train. En fin de compte, dans le bureau de Vekoma (le constructeur hollandais), M. BRENNEMANN tombe sur la maquette d’un modèle plus poussé. Il s’agit d’un coaster à deux trains avec un looping et deux tire-bouchons (corkscrews), prévu pour un autre client de la firme. Ce dernier s’étant finalement désisté, le projet est resté à l’état de maquette, mais tout le travail de conception est déjà réalisé.
Ainsi, pour le prix d’un coaster doté d’un seul train, le parc se dote un coaster à deux trains (donc double sa capacité horaire) avec des éléments inédits pour l’époque.
Notre interlocuteur nous confie que, pour mettre fin à cette interrogation de longue date des fans du parc, Comet Space tournait bien avec deux trains, en tout cas en 1989.
Pour l’Anaconda, les trains furent commandés chez Morgan (société américaine spécialisée dans les grand-huits). Il faut savoir qu’un wagon coûtait à l’époque 1 million de Francs pièce et il y en 8 par train !
Pour la conception de la structure, il faut alors développer une technologie nouvelle : afin d’éviter que le bois ne soit compressé par la force exercée par les boulons, une plaque métallique est glissée entre les morceaux de bois. Pour l’anecdote, lorsque les trains roulaient, les vibrations avaient pour effet de faire chuter une cinquantaine de boulons par jour ! A l’époque, la maintenance de l’attraction était d’ailleurs très risquée puisqu’il n’y avait pas de ligne de vie pour en faire le tour à pied.
Contrairement aux Américains, spécialistes des “wooden coasters”, les Français de SPIE utilisent un hangar du parc pour monter l’Anaconda blocs par blocs, déjà pré-assemblés. Les Américains quant-à-eux, montent les “échelles” (structures) qu’ils relient par la suite.
Pour tester l’attraction, l’équipe de direction, qui sortait du travail vers 21h/22h, revenait après manger vers 23h/23h30 pour enchaîner des tours d’Anaconda jusqu’à 2h du matin, à la place des sacs de sable.
Pour Sismic Panic le constructeur fut Huisman. Un jour, cette entreprise de grues embarquées sur barges vient démarcher la direction du parc, affirmant qu’ils fabriquaient des manèges. Ils n’avaient pas l’air de professionnels des manèges selon M. BRENNEMANN. Ils présentent alors leur dernier projet : une grue embarquée sur 2 barges à Hong-Kong capable de soulever plusieurs millions de tonnes.
C’est comme ça que l’idée de créer un simulateur de tremblements de terre naît dans l’esprit de Grady Larkins et de Didier BRENNEMANN. Il s’agît alors, simplement, de retourner la grue, pour qu’elle ne “lève” plus mais qu’elle “pousse” une plateforme.
Un premier projet est présenté par Huisman : 6 vérins pour pouvoir faire bouger la plateforme dans 3 directions. Il y eut toutefois un problème de langage informatique qui s’avèrera être trop complexe. Grady Larkins et Didier BRENNEMANN proposèrent alors un langage plus simple pour les mouvements (“dos d’âne”, “vibrations”…). Il fallait être vigilant, les vérins étant capables de produire 9G d’accélération, ce qui est bien au-delà de ce que le corps humain peut supporter en négatif.
Pour l’anecdote, lors du test à Rotterdam dans un hangar ouvert au bord du canal, la plateforme (déjà montée sur ses 4 pattes et fixée dans le sol) s’emballe. Les boulons qui la retiennent au sol sont arrachés par la puissance de la machine, et cette dernière commence dangereusement à se déplacer vers le canal avec une équipe de “testeurs” dont M. BRENNEMANN à son bord. Heureusement, un employé active immédiatement l’arrêt d’urgence et évite la catastrophe.
Une fois l’attraction installée au parc et correctement réglée, il reste un souci : les buses d’arrosage des visiteurs se bouchent régulièrement à cause du calcaire. Problème qui aura à priori duré jusqu’au départ de l’attraction.
Afin de prendre un maximum de précautions, M. BRENNEMANN exige que, pour pallier aux grosses pannes inhérentes aux premières heures d’exploitation d’une attraction, l’ensemble des manèges du parc aient au minimum 100 heures d’exploitation avant l’ouverture. Selon lui, les pannes les plus graves arrivant dans les 70 premières heures de fonctionnement.
L’Embarcadère a, lui aussi, rencontré quelques petits soucis au moment de sa mise en service. En effet, les ingénieurs de Mack Rides avaient mal calculé leur coup. Le câble tournait naturellement en passant sur les roues de guidage mais le système d’attache ne bougeait pas. Le bateau était alors tiré vers le fond au fur et à mesure par l’attache. La force de flottaison du bateau étant supérieure, elle faisait sortir le câble des roues de guidage.
Mack corrigea cela en créant un axe de liberté supplémentaire entre les fixations de tous les bateaux et le cable de traction.
Concernant le lac principal, il fut réalisé en macadam étanche, une nouvelle technologie à l’époque. Toutefois ce n’était pas vraiment au point puisque le niveau d’eau descendait énormément chaque nuit. Ce fut à l’époque un réel casse-tête pour l’équipe technique.
Pour le Marais la technique fut différente puisqu’il s’agissait d’un liner posé sur du Silex. Comme le fond n’est pas lisse, ce fut très compliqué pour l’entretien : impossible de rentrer des machines sans tout déchirer. Ces difficultés sont malheureusement toujours d’actualité.
Enfin, concernant les toilettes, ils furent conçus afin d’éviter tout vandalisme et pour que le nettoyage soit rapide. Le local technique est placé dans la paroi qui sépare les toilettes hommes et femmes, les miroirs sont, eux, incrustés dans le carrelage et les toilettes suspendus.
Les spectacles
Le spectacle d’Il Teatro devait parler à tous les européens, quelle que soit leur langue. Pour plaisanter, M. BRENNEMANN propose alors d’utiliser le langage du bossu du film « Le Nom de la Rose », il est alors proposé de faire un show en… latin. Et l’idée fut retenue, d’où son bide au départ et le changement de thème en spectacle des “Géants” (notre zoom complet sur la salle)
Le cinéma Xanadu propose, lui, “Call from Space”, un film réalisé spécialement pour le parc et qui fut très onéreux, aux alentours de 25 millions de francs, soit 1 million de Francs la minute de film ! En effet, les films Showscan disponibles sur le catalogue de l’époque ne correspondaient pas à la thématique futuriste de la zone.
La salle du Métamorphose accueille un spectacle de cascades à moto réalisé par Rémy JULIENNE, spécialise des cascades de cinéma. La création de ce spectacle est là encore très onéreuse, tout comme l’habillage de la salle.
La communication
A l’époque la Direction compte beaucoup sur la clientèle allemande. Une grande campagne d’affichage 4×3 et télévision est alors commandée en Allemagne. Il aurait cependant été souhaitable de privilégier la publicité sur les marchés allemands et les spots radio (média bien plus répandu à ce moment-là), idée défendue par MM. BRENNEMANN et KLEINBERG mais balayée avec un certain mépris.
Le slogan choisi par la Direction pour le marché français est “On y va pour être ailleurs”. Ce slogan, déjà difficile à porter en français, est maladroitement traduit pour l’Allemagne par l’agence de publicité parisienne: “Kaum bist Du Da, Schon bist Du Weck”, soit littéralement:“A peine t’arrives, déjà tu te tires” ! Très engageant !
Il sera cependant retenu malgré les protestations véhémentes des deux lorrains qui, à la suite de cet incident sont proprement exclus du “Comité de Direction”.
Changement de vision stratégique
Pierre JULLIEN étend alors ses vues “grandioses” d’énarque jusqu’à l’installation de bureaux démesurés qui feront dire à M.MACK (propriétaire d’Europa Park) lors d’une visite: “Vous allez en mourir”. La suite de l’histoire lui donnera raison. Ces bureaux étaient ainsi situés dans le bâtiment de l’actuelle jardinerie Fanny (située sur la « ZAC du Nouveau Monde »), sur la Voie Romaine en direction d’Amnéville.
Par ailleurs, Pierre JULLIEN n’apprécie que très modérément les Schtroumpfs. Il s’empresse donc de modifier le nom du parc passant ainsi du “Nouveau Monde des Schtroumpfs” à “Big Bang Schtroumpf” dans la perspective d’abandonner à plus ou moins long terme les petits personnages bleus. P.JULLIEN est alors persuadé de pouvoir faire du parc “Le Centre Européen de la Culture” qui s’appellerait in fine “Big Bang”. Ceci explique qu’on en retrouvait si peu dans le parc (uniquement dans le village près de la zone enfants et sur les petites îles du lac) et dans les produits en boutique, ce qui occasionnera des tensions avec le système “PEYO” et une remise en cause des droits octroyés.
Un an avant l’ouverture, un dôme est installé sur le parking pour y présenter le projet. Près de 40 000 visiteurs s’y rendent, bloquant pendant une demie-journée tous les accès routiers, ce qui prouve à l’époque une réelle et très forte attente du public.
L’inauguration
Le parc pré-ouvre le 6 avril 1989 pour les employés de la SOLLAC. C’était en réalité la date sur laquelle s’était engagé Pierre JULLIEN qui avait un contrat avec les actionnaires : si le parc ouvrait dans les temps, il touchait une prime conséquente.
Afin de limiter les risques liés à la météo pour l’inauguration, MM. BRENNEMANN et KLEINBERG proposent “d’acheter” une émission type Vivement Dimanche de Michel Drucker agrémentée de quelques vidéos pré-montées et des directs depuis le parc en cas de météo favorable.
Pierre JULLIEN, le PDG, refuse. Tout est alors misé sur le direct, ce dernier ayant par ailleurs affrété un train spécial pour des “hôtes parisiens privilégiés” (qui ne reviendraient sans doute jamais). Au final, un gros orage se déchaîne sur le parc ce jour-là, empêchant alors toute retransmission en direct. L’important budget pour cet événement fut englouti sans aucune retombée positive pour le parc.
La construction n’est cependant pas encore achevée et M. BRENNEMANN travaille alors jours et nuits : Directeur Technique le jour et finitions des chantiers la nuit. Le 29 avril 1989, suite à un grave accident de maintenance au niveau d’une des bouées d’Odisséa, il est hospitalisé pour une fracture ouverte de la cheville. Sa sortie précoce le 9 mai sur une chaise roulante lui vaut en ce jour d’inauguration une remarque sympathique du préfet M. CHEREQUE, le présentant à la presse comme « la cheville ouvrière du projet ».
Quelques jours plus tard, pour animer le parc, le PDG de l’époque, Pierre JULLIEN décide d’organiser un show d’une douzaine de vedettes avec entre autres Patricia Kaas, Richard Anthony…
Il demande alors à M. BRENNEMANN de construire 12 loges d’artistes en 72 heures ! Ainsi, grâce à l’aide des 70 employés de maintenance (!), les loges sont construites en un temps record sous Il Teatro. Les ouvriers travaillent ainsi pendant 24 heures non-stop !
Pour assurer la sécurité des spectateurs, Pierre JULLIEN fait par ailleurs recruter par M. KLEINBERG une centaine d’agents de sécurité. Cependant, faute d’une promotion efficace, le parc est tellement peu fréquenté le jour de la représentation que le PDG fait fermer l’ensemble des attractions, boutiques et restaurants afin de rabattre le peu de visiteurs présents vers le spectacle, afin que l’espace devant la scène ne paraisse pas vide devant les stars venues pour l’occasion… Tout ça pour ça !
Peu de temps après, suite à des complications de sa blessure, M. BRENNEMANN est contraint de partir en convalescence. M. KLEINBERG l’appelle toutefois en urgence le 5 Août 1989, car rien ne se passe comme prévu au parc.
Au final, la construction de Big Bang Schtroumpf aura coûté 560 millions de Francs (ou 720 millions si on compte également l’investissement de l’échangeur d’Hauconcourt et la 2×2 voies qui relie le parc à l’autoroute).
Les difficultés financières et la fin de Big Bang Schtroumpf
A l’été 1989, Big Bang Schtroumpf enregistre 200 millions de Francs de pertes pour 200 millions de Francs de chiffre d’affaires. Pour l’anecdote, au Sofitel de Metz (hôtel où tous les membres parisiens de la direction étaient logés), le parc avait une ardoise de près de 6 millions de Francs. Il y avait également à cette époque plus de 600 salariés permanents au parc.
Mi-août 1989, les actionnaires de SOREPARK sont convoqués sur un bateau-mouche à Paris. Pierre JULLIEN, alors PDG n’est cependant pas convoqué à la demande de certains actionnaires.
M. BRENNEMANN tient alors un discours alarmiste et affirme qu’au vu de la façon dont se déroulait la première saison, les pertes pour la suivante (1990) seraient probablement comprises entre 50 et 70M de Francs.
Un audit interne est alors commandité par les actionnaires Irakiens, Saoudiens et Koweïtiens.
Jean CROUZIER, ex-secrétaire général de la SOLODEV, qui connaissait bien Pierre JULLIEN, ainsi que le directeur d’une banque messine sont ainsi désignés pour réaliser cet audit.
Une Assemblée Générale est ensuite prévue le 16 Septembre 1989 au St-James à Paris pour présenter le résultat de l’audit qui est sans appel : il faut révoquer le président, incompétent à son poste.
Pour sauvegarder son poste, Pierre JULLIEN menace de la perte d’une subvention substantielle s’il venait à être démis de la présidence. Ainsi, lors du vote de sanction, il est maintenu par une petite majorité des voix (52%) représentées par les actionnaires de la Sidérurgie et des banques. MM. BRENNEMAN et KLEINBERG font partie de la vague de licenciements économiques décidée quinze jours plus tard.
Dans la foulée, au cours d’une Assemblée Générale de décembre 1989, le PDG demande aux actionnaires de souscrire à une augmentation de capital pour pouvoir poursuivre l’activité du parc la saison suivante. L’un d’eux assure alors à M. BRENNEMANN que cette augmentation ne sera pas suivie par les actionnaires et que le PDG sera donc démis. Il lui propose en conséquence de reprendre le poste de PDG de SOREPARK abandonné en Mai 1986. Cependant, et contrairement aux prévisions, l’augmentation de capital est consentie et validée par la sidérurgie à hauteur de 75%, coupant court aux espoirs de reprise de la direction du parc par D.BRENNEMANN.
Toutefois, comme annoncé en Août 1989, la mauvaise gestion du PDG ne permet pas au parc d’aller au-delà de la deuxième saison. Le parc Big Bang Schtroumpf (SOREPARK) dépose donc le bilan le 26 octobre 1990.
Lors de cette faillite, Roland MACK se montre intéressé par le parc alors estimé à 50/55 millions de Francs. Il propose de le racheter et que M. BRENNEMANN en reprenne la tête, mais celui-ci refuse. Il se méfie alors d’une stratégie de “contrôle” et que Roland MACK rachète le parc non pas pour le développer mais simplement pour avoir la main sur un concurrent potentiel.
D’autres concurrents au rachat se font connaître à l’instar d’Eddy MEEÙS (fondateur du groupe Walibi) ou d’un banquier Luxembourgeois qui propose seulement de reprendre le parc mais de ne rien y changer. Le tribunal choisit logiquement Eddy MEEÙS et le parc devient Walibi Schtroumpf en 1991.
Les carrières de MM. BENNEMANN et KLEINBERG
FINBRECIA (société financière de la sidérurgie italienne de Brecia) était entrée au capital de SOREPARK à condition de bénéficier du savoir-faire acquis par le projet “Schtroumpf” pour construire un parc (MIRABILANDIA) dans la région de Rimini.
Faute de pouvoir compter sur SOREPARK, les italiens missionnèrent Grady LARKINS, l’architecte américain principal concepteur du projet du parc lorrain. Son expertise ne comprenant pas le “Day to Day Operation” (fonctionnement journalier : maintenance, personnel, circulation monétaire, toilettes, etc.), il recommande aux italiens de faire appel aux deux lorrains initiateurs du projet, qui furent donc choisis également pour apporter leur expérience à la conception opérationnelle et à la révision des plans de réalisation.
A titre anecdotique, les italiens n’avaient pas prévu de coffre-fort, le hangar de maintenance n’était pas assez élevé pour recevoir certaines attractions, les axes de circulation étaient trop étroits ou trop grands et le parc disposait de trop d’accès donc obligatoirement trop de sorties à surveiller. Ils apportèrent également leur expertise pour la construction de toilettes anti-vandalisme nettoyables en 10 minutes au Kärcher.
La première année d’ouverture, ils mettent en place la technique du “Pas d’âne” qui consiste à ne réaliser que 50% à 60% des chemins piétonniers pour étudier les autres passages empruntés par les visiteurs qui seront donc à réaliser pour la deuxième saison.
A l’issue de cette mission, M. BRENNEMANN se vit proposer de prendre la direction du futur parc Mirabilandia, ce qu’il refusa pour des raisons familiales.
Par la suite, Didier BRENNEMMAN reprit avec Gérard KLEINBERG, ami et complice depuis toujours, la gestion de l’Aquadrôme en juin 1990. Situé non loin du parc, à Norroy-le-Veneur, c’était l’un des principaux établissements aquatiques de Lorraine. Ils en quittèrent toutefois la gestion en 1999 suite à une baisse sensible de fréquentation due essentiellement à l’ouverture sur le site d’Amnéville de THERMAPOLIS et l’impossibilité d’investir dans des installations d’extérieur pour la période estivale.
L’Aquadrôme ayant perdu toute sa clientèle adulte (sauf dans la partie naturiste), l’exploitation était trop liée aux vacances scolaires et ne permettait plus de supporter les charges fixes élevées de cette activité sans réinvestissements que le district de Maizières-les-Metz n’a pas jugé opportun de réaliser.
En parallèle, les deux Schtroumpfs développent de 1995 à 2008 une activité de conseil et de management de projets. A ce titre, ils participent à la conception et à la réalisation de plusieurs projets dont les deux derniers sont le Paléosite (centre d’interprétation sur l’homme de Néandertal en Charente-Maritime) et la Cité de l’Huître à Marennes, deux établissements recevant aujourd’hui plus de 100.000 visiteurs par an.
Idéalement situé au cœur d’un des plus important marchés d’Europe, M. BRENNEMANN croit encore aujourd’hui énormément au potentiel du parc ! Il précise cependant que c’est à la condition de repartir sur de nouvelles bases qui supposent une fermeture et une réouverture spectaculaire accompagnée d’un important investissement soutenu par une communication adaptée et… une équipe de gestion expérimentée, ce qui manqua cruellement en 1989/90 et manque toujours aujourd’hui.
Nous tenons à remercier M. BRENNEMANN pour le temps qu’il a bien voulu nous accorder pour discuter avec passion de l’histoire de notre parc lorrain.
Nous voulons également saluer son parcours, et son investissement formidable dans ce projet dès 1983.